Administração Familiar ou Administração Profissional: o dilema das empresas

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JUN/12 – pág. 32

Há tempos, essa é uma questão bastante debatida. Evidentemente que não existe a resposta correta, mas há fórmulas para se chegar ao equilíbrio.

O Fundador da empresa, ou aquele de quem partiu a ideia de abrir o negócio, sempre tem medo de não ter o poder total sobre sua empresa. O que realmente não é ruim.

Porém, para uma empresa adquirir corpo e se firmar como parte integrante do mercado, seja local, nacional ou mundial, há a necessidade de que essa empresa seja regida de forma que os funcionários, fornecedores e consumidores vejam profissionalismo por trás da marca ou do negócio.

Contratar prematuramente um profissional para dirigir sua empresa pode decretar a morte dela, haja vista o custo que representa e a falta de tino comercial, típica do dono ou fundador.

Por outro lado, a demora por contratar alguém levará a empresa a incorrer em vícios, tais como a relação pessoal do dono com os empregados, desorganização e falta de maturidade administrativa para tomar decisões, já que as decisões são baseadas pelo impulso e não pela lógica.

Como dito no começo, há uma fórmula para esse equilíbrio. Essa fórmula faz com que o proprietário passe por certos dissabores, mas não deixa que a empresa passe por eles. Por exemplo:

A empresa ABC é fabricante de um determinado tipo de produto e deixou de vender seus produtos regionalmente, mas os vende em nível nacional. Em certo momento, as vendas atingem pontos acima do esperado. Começa o conflito entre comprar mais, produzir mais e contratar pessoal para absorver o crescimento das vendas. O bom administrador fará a equação entre capital de giro e investimento em máquinas com o lucro das vendas; enquanto que o dono olha para o aumento das vendas como sendo uma possibilidade de sua empresa estar conquistando mais mercado e, consequentemente, valer mais. Seu patrimônio está crescendo, embora sua decisão não seja focada pelo lucro desse crescimento.

Aí, o dono precisa fazer um tipo de sacrifício pessoal. Voltar para um banco da escola e fazer mestrado, se já tiver graduação, é uma das soluções. Mesmo para quem tem um MBA, mas não se atualiza faz tempo, deve voltar ao banco da sala de aula para absorver novas técnicas de administração. Cursos específicos também ajudam. No caso do exemplo acima, algumas boas semanas de seminário em administração de custos e logísticas ajudarão a balancear a sua decisão entre o impulso e a lógica.

Outra solução é a contratação de um especialista ou consultor. Normalmente, o proprietário tem horror a consultores, pois parte do princípio de que ele é rico e o sujeito que está lhe dando conselhos e cobrando não é. Mero erro de enfoque e um dos chamados pontos da ignorância administrativa. Um expert tem na bagagem os anos de vivência sobre problemas que agora aparecem ao dono do negócio. Não importa a idade do dono, se ele se depara com um problema pela primeira vez aos 50 anos, é o mesmo de um recém-formado entrando na empresa.

Outro grave erro de administração familiar é o dono mandar o filho para a universidade para se preparar para gerir o negócio que ele agora tem que passar para um profissional. O que acontece: saem jovens com “zero” de bagagem administrativa, que assumem responsabilidades e poderes para os quais não estão preparados ainda. Por essa razão, aparecem os filhos nobres da hierarquia: “pai rico, filho nobre, neto pobre”.

Muito comum no Brasil e em países de terceiro mundo, essa maldita hereditariedade é fruto desse desarranjo na técnica de dar sobrevivência à empresa e consolidar o negócio pelos anos. No Brasil, as famílias “Matarazzo” e “Pignatari” são exemplos quanto à decadência em função da implantação de administração profissional de forma inadequada e errada na hora do crescimento dos negócios.

Não podemos nos esquecer de que tamanho não é determinante para o início da profissionalização. Embora os exemplos de executivos de sucesso sejam mais badalados do que os dos donos tomando decisões, ainda prosperam muitos donos que acabam salvando empresas, como Henry Ford III fez recentemente, assumindo a cabeça da Ford em plena crise das montadoras nos USA. Casos de pequenas empresas, em que o proprietário contrata o executivo certo para o tamanho do negócio, estão abundantes no mercado americano, embora meio raro nos mercados latinos, como o nosso.

O conhecimento é a base da solução. Se o proprietário inventou a fórmula do produto que vende, deve contratar um profissional para gerir as outras áreas do negócio. Com poucas exceções, o bom técnico não é bom vendedor, bom vendedor não é bom administrador, principalmente, financeiro. Finalmente, bom administrador raramente é bom técnico. Por isso, contratam-se executivos com os 3 predicados acadêmicos: operação, administração e comercialização.

Seja qual for a sua atividade, veja onde você tem mais fraquezas e mais conhecimento. Primeiramente, tente suprir seu desconhecimento em certas áreas indo à escola, lendo ou consultando especialistas. Depois, veja se está preparado para ser o maestro dessa organização e não relute em passar o controle da administração para um executivo. Eles são treinados e capacitados para isso. O que você deve fazer é manter-se à distância das decisões gerenciais e passar a olhar a empresa como um todo pelo resultado. Vá ao mercado e veja como estão vendo sua empresa, depois julgue o trabalho do executivo e não tenha medo de errar. Se não tentar, não vai acertar, e ninguém acerta todas na primeira.

Antonio Romano
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